Come perfezionare la rete di distribuzione

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Perché e in che modo il distributore può migliorare i propri punti deboli

Come perfezionare la rete di distribuzione
Come perfezionare la rete di distribuzione

I distributori stanno progressivamente prendendo il posto della forza vendite diretta nel marketing industriale. Costano meno, risparmiano al produttore l’incombenza del controllo del credi­to e garantiscono una maggior diffusione geografica delle aree stoccaggio. Così facendo, tuttavia, il produttore perde il contatto con lo zoccolo duro del processo di vendita; cosa può fare allora per individuare i punti deboli della rete di distribuzione e miglio­rarli?

Il primo indizio rivelatore di un distributore debole potrebbe es­sere il declino delle sue prestazioni di vendita. Il produttore ha il vantaggio di poter confrontare le vendite di ciascun distributore e di pianificarne le prestazioni nel tempo. Un distributore debole è individuabile in quanto le sue vendite sono eclissate da quelle degli altri.

Ovviamente l’andamento relativo delle vendite non è sufficiente. I distributori vivono in un ambiente competitivo e alcuni potreb­bero risentire della concorrenza eccessiva con altre aziende della zona; per lo meno al responsabile di produzione suonerà un cam­panello d’allarme e potrà discutere per tempo del problema con il distributore.

Ulteriore indizio di un distributore debole potrebbe essere la quantità di lamentele che i clienti rivolgono al responsabile, e la cui natura potrebbe rivelarsi significativa. Sono preoccupati per la mancanza di stock, la difficoltà di ottenere servizi di vendita, la scarsa assistenza, i prezzi elevati etc.? Tali segnalazioni potreb­bero essere messe per iscritto e divenire un punto di partenza importante per la risoluzione dei problemi.

Una terza modalità di mettere alla prova i punti forti e deboli di un distributore è quello di fingersi clienti. La Market Research Society autorizza i cosiddetti “clienti civetta” purché si operi nel rispetto del codice di condotta stabilito. L’indagine che può essere intrapresa come presunto cliente può spaziare da semplice chia­mata un po’ insolita fino al suggerire un programma nazionale di visite organizzate.

Il responsabile dovrebbe indubbiamente chiamare i distributori di tanto in tanto per verificare come essi reagiscono a richieste generali. Fattori da tenere in considerazione sono la velocità e l’efficienza con cui si risponde al telefono e la capacità della re­ception di inoltrare le chiamate a chi è in grado di gestirle.

In ogni caso, se si dovesse intraprendere uno studio più ampio, esso deve essere coordinato e svolto in maniera professionale e imparziale, con la presenza di un team di intervistatori che possa valutare la risposta del distributore in ogni fase del processo di acquisto. Ecco un elenco di ulteriori fattori da verificare.

Reception. È di grande importanza in quanto costituisce il pri­mo contatto con il potenziale acquirente. Spesso viene trascurata, con receptionist poco preparati che mal pronunciano il nome del­la compagnia e si dimostrano ampiamente disinteressati a soddi­sfare qualsivoglia richiesta dell’utente.

L’approccio iniziale del venditore. Il potenziale acquirente viene indirizzato a un venditore che dovrebbe sondarne le esigenze. Di recente ci siamo finti clienti e abbiamo chiesto ai nostri intervi­statori di recarsi dai fornitori e prendere nota della modalità di approccio dei venditori nei loro confronti. In un caso è emerso che, nonostante fossero passati tre quarti d’ora, il team vendite non pareva intenzionato a parlare di affari. Il cliente potenziale potrebbe essere ancora là a parlare se non avesse lui stesso preso l’iniziativa ed esplicitato la natura della sua visita.

Descrivere il prodotto. I venditori si sentono maggiormente a loro agio quando possono descrivere i propri prodotti al cliente. Tuttavia, spesso accade che si concentrino sulle caratteristiche del prodotto piuttosto che sui benefici per l’acquirente.

Gestire la concorrenza. Nella maggior parte delle aree di mercato un acquirente può benissimo rivolgersi a più fornitori. Pertanto è piuttosto significativo indagare sulle capacità del venditore di difendere l’unicità dei prodotti dell’azienda.

In uno studio sui rivenditori di veicoli commerciali, un finto clien­te ha chiesto a un addetto alle vendite cosa differenziasse i suoi prodotti da quelli della concorrenza. Quest’ultimo è stato preso in contropiede, al punto tale da aver ammesso che non sapeva rispondere!

Disponibilità del prodotto. Quando un cliente sceglie il prodot­to, è assai probabile che desideri averlo subito. La disponibilità è perciò importante. Se il distributore non ha il prodotto in stock e non riesce a reperirlo in fretta, la vendita potrebbe saltare.

Offrire una dimostrazione. Lo staff vendite della distribuzione non solo deve fornire una descrizione adeguata del prodotto, ma dovrebbe essere anche in grado di offrirne una dimostrazione. Nel caso della distribuzione di articoli da ufficio, una dimostra­zione fa quasi sempre parte della routine di vendita standard. Tuttavia, nello studio sui veicoli menzionato sopra, a un distribu­tore su tre è stato necessario richiederla esplicitamente.

Offrire sconti. I distributori sono spesso in contrasto con i pro­pri responsabili per il prezzo dei prodotti. Tuttavia, in un recente sondaggio sugli articoli per l’ufficio, un quarto dei distributori ha offerto sconti senza che fosse neppure chiesto loro. Un’altra metà ha fatto la stessa cosa dopo averne ricevuto richiesta esplicita. Emerge come i distributori siano stati fin troppo propensi a usare il prezzo come arma principale.

Seguire la vendita. Una volta che l’acquirente potenziale abbia lasciato l’area distribuzione, è importante che la transazione pro­segua o verbalmente o tramite invio di preventivo. Nello studio sui rivenditori di veicoli menzionato è emerso che solo metà dei clienti avevano ricevuto un preventivo scritto anche se tutti ne avevano fatto richiesta.

Rafforzare i punti deboli. La regola d’oro quando si vuole aiutare un distributore a ottimiz­zare il proprio lavoro è quella di spiegare e insegnare allo stesso tempo. Prima di criticarlo, tuttavia, un responsabile dovrebbe cercare di capire le specificità di ciascuna area. Ci possono esse­re cause temporanee o peculiari di un determinato distributore, e come tali devono essere prese in considerazione per eventuali cambiamenti.

Un punto debole tipico del reparto vendite nella distribuzione è l’incapacità di individuare i bisogni del cliente ed evidenziare i benefici del prodotto.

Il venditore potrebbe non essere in grado di sondare adeguata­mente i bisogni del cliente, o concentrarsi esclusivamente solo su ciò che la compagnia ha da offrire. Potrebbe sembrare più facile vendere al prezzo di listino piuttosto che insistere sui benefici.

Il venditore ha bisogno di una formazione che potrebbe non esse­re erogabile presso un piccolo distributore.

Dovrebbe essere pertanto prerogativa del responsabile di produ­zione occuparsi della formazione e dimostrare come approcciare e convincere i potenziali clienti.

Il responsabile potrebbe voler influenzare le performance di ven­dita degli addetti tramite l’offerta di incentivi. I distributori han­no opinioni contrastanti a riguardo di tali iniziative.

Da un lato esse rappresentano infatti un supporto agli stipendi dei venditori e permettono così al distributore di reclutare per­sonale più formato.

Dall’altro, un distributore che consente al responsabile di produ­zione di effettuare un pagamento allo staff vendite deve ricono­scere che si tratta di un seppur lieve cedimento del controllo.

Alcuni sistemi e funzioni disponibili presso i fornitori possono contribuire a eliminare in parte i punti deboli. Per esempio, se è fondamentale un riscontro ulteriore dopo la prima chiamata o dimostrazione, non dovrebbe essere difficile approntare un siste­ma che ricordi allo staff vendite questa seconda fase.

Tali sistemi dovrebbero essere utilizzati per ciascun passaggio della sequenza di vendita. Per esempio, si potrebbe decidere di rispondere al telefono prima che squilli tre volte; o che un cliente non debba aspettare più di cinque minuti nello showroom. L’of­ferta di sconti potrebbe inoltre essere soggetta a limitazioni.

Ovviamente tutte le procedure e le regole devono essere discipli­nate per garantirne il rispetto nel tempo. Si deve inoltre convenire sul fatto che, nell’ambito della piccola distribuzione, un eccesso di burocrazia è inaccettabile oltre che superfluo; ogni sistema che si suggerisce al piccolo distributore deve pertanto essere semplice.

La vendita di tali sistemi ai dettaglianti va intesa come sostegno alla distribuzione per l’ottimizzazione delle sue performance; dif­ficilmente una mano pesante potrebbe funzionare.

Fonte: B2B International

Pubblicato il 13 Dicembre 2017 - (53 views)
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